Sucessão: a complexidade no ambiente híbrido

“Já aprendemos todas as maneiras de desenvolver gerentes de cinco minutos, ou até mesmo de um minuto. Melhor faríamos se começássemos a nos perguntar seriamente quanto tempo leva para tornar-se um executivo capaz de ajudar a construir um futuro melhor”.

Como, quase todos, sabemos, o óbvio de um está muito longe de ser o óbvio do outro. Por isso, Mihaly chama nossa atenção: de nada adianta queremos tratar questões profundas de modo superficial, dedicando poucos minutos, como nos sugerem alguns livros de autoajuda. A sucessão é o processo de identificar, acompanhar e desenvolver pessoas para ocuparem cargos estratégicos, garantindo a sustentabilidade da organização – o que demanda tempo.

Esse é um dos resultados esperados de qualquer posição gerencial, com o suporte do RH. Entretanto, se colocarmos uma lente de aumento (como conseguimos fazer em treinamentos de liderança, processos de coaching e mentoria), constatamos que:

a) Nem todas as empresas preparam sucessores para cargos técnicos.

b) Poucos gestores estão tecnicamente preparados para desenvolver equipes ou novos líderes, já que a gestão de pessoas tem uma lógica, mas não é óbvia.

Isso, por si só, sem a questão do ambiente híbrido, já era um enorme desafio. Com a forte aceitação do ambiente on-line por parte de uma massa significativa dos funcionários, tudo ficou muito mais emaranhado.

Embora nem todas as empresas tenham entrado no modelo de home office, todas as pessoas precisaram se adaptar a novas rotinas. A incerteza da sequência dos acontecimentos, o conjunto das más notícias no planeta, a perda de alguém próximo, o foco no caos que garante a visibilidade da indústria da má notícia, causaram a instabilidade emocional na grande maioria. Saímos do mundo “VUCA” e nos deparamos com o “BANI”.

V (volátil)
B (frágil)
U (incerto)
A (ansioso)
C (complexo)
N (não-linear)
A (ambíguo)
I (incompreensível)

Nesse cenário, enfrentamos inúmeros desafios. Alguns:

• Quem quer ser sucessor? Os nômades digitais abrem mão de cargos diferenciados por uma vida de aventuras e ao ar livre. Pesquisas mostram que pelo menos 46% das pessoas relatam que pediriam demissão se precisassem retornar ao velho modelo presencial. Essas pessoas serão excluídas?

• Como dosar a frequência da interação com o funcionário on-line, garantindo a qualidade?

• Como garantir a exposição de cada funcionário aos demais da empresa em um ambiente híbrido? É possível driblar isso com encontros virtuais programados e intencionais?

• Como engajar os técnicos que podem ser estratégicos para a empresa e assediados pelo mercado altamente carente de mão de obra qualificada e específica?

• Como garantir a solidez da cultura da organização para todos os funcionários?

• Como garantir a melhor escolha de sucessão entre os que frequentam mais o espaço físico da empresa e os que foram contratados no regime home office?

• Como diminuir o gap entre discurso e prática por parte dos gestores, esse jargão antigo que continua na moda e cada vez mais em evidência?

Somos seres sociais: nosso cérebro precisa estar perto de outros humanos.

Mas o ambiente de home office, para alguns, supre essa necessidade. Isso nos faz refletir sobre quem são os funcionários que desejam ardentemente voltar ao presencial:

pessoas com dificuldades em casa por relacionamentos conflituosos; ou por falta de condições físicas para o trabalho com foco e/ou ergonomia; ou por sentirem falta de relacionamentos diversificados que as empresas proporcionam; ou por compreenderem a necessidade dos encontros informais para gerarem inovação e insights para a empresa. Enfim, são tantos “ous” quanto for nossa persistência em ouvir as pessoas.

Outro ponto a resolver é como podemos avaliar comportamentos se estes são leituras que fazemos muito, muito mais no presencial? Lembrando que as pessoas são contratadas pela competência técnica e demitidas por questões comportamentais. Como atrair e reter talentos para cargos que são altamente cobiçados, inclusive no mercado internacional?

São várias as ações que podemos estruturar e inúmeras perguntas que não foram aqui listadas. Entretanto, uma coisa é absolutamente certa: nunca a construção de relacionamentos significativos e de confiança foi tão vital para garantir a perenidade das organizações. E uma constatação dura, mas verdadeira: não adianta formar tecnicamente uma pessoa. É necessário que o líder consiga ser empático o suficiente para respeitar a inclusão de ideias, fazer a difícil gestão de um time no qual a diversidade ajude a todos irem além do lugar trivial, gente diferente com um denominador comum que seja a ética e o respeito. Como disse Edgar Morin, a democracia não pode ser a ditadura da maioria sobre a minoria. Ela exige o convívio respeitoso com o divergente.

Bons líderes engajam indivíduos e formam times consistentes com pessoas que desejam estar juntas. E que ninguém se iluda, não tem dica de autoajuda que nos livre da dura realidade: o funcionário não é nem do gestor nem da empresa. É do mercado.